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Ein Plan ist keine Strategie - schon gar nicht für ein Hotel

Was Strategie nicht ist

Wer glaubt eine Strategie für Hotels „planen“ zu können macht schon den ersten Fehler. Auch der Begriff des „Strategieplans“ ist irreführend, und ein „Business Plan“ ist noch lange keine Strategie, ein „Budget“ schon gar nicht.

Ein Plan geht von einer konkreten Vorstellung aus, die Schritt für Schritt verfeinert und detailliert wird. Am Ende des Prozesses steht ein „Budget“ oder ein „Business Plan“ – ein in Zahlen gegossener Plan dieser Vorstellung. In der Hotellerie existiert mehrheitlich die Planwirtschaft. Es ist der Trott, der dazu führt mit stets ähnlichen Abläufen, Handlungen und Einstellungen etwas bessere Ergebnisse erzielen zu wollen als im vergangenen Jahr. Viele sagen „Strategie“ und meinen in Wirklichkeit „Plan“.

Planwirtschaft in der Hotellerie

Planung bedeutet von bestimmten Prämissen (Annahmen) auszugehen und diese in der Regel nicht zu hinterfragen: „Das haben wir immer so gemacht.“ Entwicklungen und Innovationen werden so nie mehr als Verbesserungen von Routinen und höhere Effizienz verstanden. Wie wäre es mehr darüber nachzudenken? Ja, das sollte man, aber wir haben gerade keine Zeit dafür, denn wir müssen arbeiten. Wo Pläne Strategien ersetzen wird so gedacht. Sich intensiv um die Zukunft zu kümmern wird mit der aktuellen Belastung durch das Tagesgeschäft abgeblockt: „Wir haben keine Zeit uns mit Strategien zu befassen, der operative Druck ist zu groß.“

Die Arbeit im Unternehmen absorbiert die gesamte Energie. Das Nachdenken und die Arbeit am Unternehmen werden als reiner Luxus betrachtet, und für Luxus hat man weder Geld noch Zeit. Viele Hotelbetriebe erstellen ein Budget und glauben damit die Strategiearbeit erledigt zu haben. Schön aufbereitete Excel-Tabellen ergeben zwar einen guten Überblick, stärken jedoch die Illusion, das bestehende Geschäftsmodell nicht hinterfragen zu müssen. Es wird schon gehen, schließlich haben wir ein sehr detailliertes Budget. Solche Abläufe werden nachhaltig gepflegt und etablieren Unternehmenskulturen, die resistent gegen strategisches Denken sind.

Ein Plan regelt die Abläufe, die Budgets und den Ressourceneinsatz. Er ist für ein geschlossenes System erdacht und gemacht. Eine Strategie hingegen hinterfragt nicht nur das Geschäftsmodell als solches, sondern auch Märkte, Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter, das Umfeld etc. Eine Strategie stellt sich selbst infrage, was ein Plan niemals macht und niemals könnte. Ein Plan kann mit einer Programmierung verglichen werden, die beinhart exekutiert wird, ein Duracell-Häschen, das auch auf dem Boden liegend immer noch hoppelt.

Ein Beispiel ohne Strategie

Unser Beispiel-Hotelier hat vor seine Kapazität mit zusätzlich 20 Betten zu erweitern und den Wellnessbereich zu verbessern. Dieses Vorhaben bespricht er mit seinem Steuerberater (Budget-Plan), seinem Architekten (Plan) und seinem Banker (Finanzierung). Eventuell verlangt die Bank einen „Business Plan“, der das Vorhaben schriftlich zusammenfasst. Wenn alles passt, dann erfolgt die Umsetzung und der Kran steht vor der Tür. Ein solches Vorgehen bedeutet immerhin die Umsetzung eines Plans, hat aber mit Strategie wenig zu tun. Nichts wird infrage gestellt, strategisch ist daran jedenfalls nichts. Man macht etwas, weil es möglich ist, der Sinn ergibt sich aus der Tatsache der Handlung. Die Frage nach dem Warum wird nicht gestellt.

Was Strategie ist

Strategisch zu denken bedeutet neu und umfassend zu denken, sich selbst infrage zu stellen. Einer, der so dachte war Helmuth von Moltke, einer der erfolgreichsten Militärstrategen des 19. Jahrhunderts. Nach ihm ist Strategie die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen.

In dieser Definition sind folgende Elemente vorhanden: a) Die Bestimmung der Ausgangssituation (Wer sind wir?), b) Die Beschreibung eines gewünschten Ziel-Zustandes, eines Leitbildes (Wo wollen wir hin?), c) Die Beschreibung des Weges, wie wir zu diesem Ziel kommen (Strategie / Wie kommen wir dort hin?). Wichtig ist die Erkenntnis, dass die Strategie niemals fix bleibt, sondern „sich den stets ändernden Verhältnissen“ anpassen muss, wenn sie erfolgreich sein will.

Für Moltke ist Strategie auch „ein System von Aushilfen“, ein fortlaufendes Denken auch außerhalb der Box. Besonders diese Erkenntnis zeigt den extrem flexiblen und umfassenden Charakter einer guten Strategie. Man sollte seine Strategie stets hinterfragen, immer wieder außerhalb seiner eigenen Routinen denken und Szenarien durchspielen. Gute Strategien reduzieren unsere Ausgesetztheit gegenüber dem Unvorhergesehenen und verhindern, dass wir mit unserem Plan hocheffizient und hocheffektiv gegen die Wand rennen.

Warum gerade ein Hotel eine Strategie braucht

Hotels sind magische Orte der Begegnung, Treffpunkte für Menschen, emotionale Brennpunkte mit Geschichten und Visionen, die laufend Veränderungen ausgesetzt sind, sei es das Gästeverhalten und deren Erwartungen, die Anforderungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz, technologische und gesellschaftlichen Trends etc.

Hotels haben im Verhältnis zum Umsatz eine extrem hohe Kapitalintensität. Investitionen sollen sich laufend auf ein sich änderndes Gästeverhalten einstellen und über viele Jahre hohe Cash-Flows erwirtschaften. Mit Investitionen muss ein Hotelier in der Regel Jahrzehnte leben, egal ob sie erfolgreich sind oder nicht. Wettbewerber sind sehr innovativ und investitionsfreudig, und das Umfeld erfindet sich laufend neu. Gerade Hotels befinden sich in einer extremen Ausgesetztheit, und gute Strategien reduzieren unsere Ausgesetztheit gegenüber dem Unvorhergesehenen.

Ein Beispiel mit Strategie

Unser Hotelier spürt einen Wunsch sein Unternehmen zu verändern. Wesentliche Kennzahlen sind nicht mehr so wie sie sein sollten, die Budgets der letzten Jahre ohne Vision erstellt worden. Eine Erhöhung der Kapazität wäre vielleicht eine Möglichkeit das Unternehmen zu verbessern. Vor einer solchen Entscheidung, die hochgradig strategisch relevant ist, möchte er sich in einem Strategieprozess grundsätzliche Fragen stellen und gute Antworten auf folgende drei Fragen finden:

  • Wer sind wir?
  • Wo wollen wir hin?
  • Wie kommen wir dort hin?

Die Bestimmung der Ausgangssituation ist der erste Schritt, in der die wesentlichen internen und externen Realitäten schonungslos analysiert und bewertet werden. Wir empfehlen einen fünfjährigen Betrachtungszeitraum bis zum Status Quo (Wer sind wir?).

In einem zweiten Schritt wird ein Bild der Zukunft beschrieben, quasi ein gewünschter Zielzustand formuliert (Leitbild mit Vision, Mission und Werte), in dem auch klar wird was Sinn und Zweck des Unternehmens ist (Warum machen wir das?, Für welche Zielgruppen wollen wir was anbieten?, Welchen Nutzen wollen wir welchen Zielgruppen anbieten und wie unterscheidet sich dieser Nutzen von dem der Wettbewerber?).

Wir identifizieren mögliche strategische Alternativen, konkretisieren und bewerten sie. Mit quantitativen Methoden werden Alternativen hinsichtlich der möglichen Konsequenzen in vielen Details simuliert. Welche Strategie produziert voraussichtlich welche Performancekennzahlen? Existieren weitere Strategien, und wie unterscheiden die sich von den anderen?

Im Strategieprozess wird die Strategie gefunden, die ein optimales Ergebnis verspricht. Strategieprozesse sind grundsätzlich ergebnisoffen, sonst wären sie auch Pläne und keine Strategien. Erst wenn die Strategie klar bewertet und quantifiziert und als die beste Lösung identifiziert ist sollte mit der Ableitung der Detailpläne gestartet werden. Das Ergebnis kann vom ursprünglichen Vorhaben erheblich abweichen, und das ist dann auch gut so.

Nun ist klar wo der Hotelier steht, wo er hinwill und wie er dort hinkommt. Die Gespräche mit der Bank, dem Architekten, dem Baumeister und den Handwerkern fallen plötzlich leicht. Fragen können exakt beantwortet und Entscheidungen präzise getroffen werden. Die Vision ist stark und sämtliche Maßnahmen leiten sich von den Zielen und der Strategie ab (z. B. Budget, Finanzierung, Investitionen, Marketing und Vertrieb, Fragen zu Materialien und Qualitätsausprägungen, Vorgaben für Architekten und Handwerker etc.). Das ist Strategie – wesentlich mehr als nur ein Plan!

Dr. Christoph Nussbaumer, CMC