Menü öffnen

Kompetent

Analytisch

Erfahren

Das Strategische Nutzenprofil - Den Buchungsgründen Ihrer Gäste auf der Spur

Kennen Sie den Grund, warum Ihre Gäste bei Ihnen buchen? Offensichtlich gibt es nicht den einen Grund, sondern ein Bündel von Gründen, und wenn der Gast nicht mehr kommt, wissen Sie dann warum? Liegt es vielleicht an veränderten Nutzenerwartungen des Gastes, oder an einem neuen Hotelangebot, das dem Gast mehr zusagt? War er beim letzten Aufenthalt nicht zufrieden, oder möchte er dieses Jahr einmal etwas ganz anderes erleben?

Die Buchungsgründe zu kennen ist ein großer Vorteil, dann wissen Sie, auf welche Erfolgsfaktoren Sie achten sollten, damit Ihre Gäste wieder kommen. Der Entscheidungsprozess bis zur Buchung kann simpel sein oder hoch komplex. Ein Gast, der spätabends in eine Stadt kommt und einfach übernachten möchte interessiert sich wahrscheinlich wenig für das Nutzenprofil Ihres Hotels, er möchte nur ein Bett. Bei einem zweiwöchigen Erlebnisurlaub mit der 5-köpfigen Familie ist der Entscheidungsprozess bis zur Buchung etwas komplexer. 

Das Nutzenbündel aus Sicht des Gastes ist entscheidend

Wir vermuten zu wissen weshalb der Gast zu uns kommt. Es muss irgendwie das Gesamterlebnis sein, wie z. B. schöne Zimmer, ein gutes Essen, die neue Wellnessanlage, die Gastfreundschaft der Familie, oder weil er schon seit Jahren hier Urlaub macht.

Das Bündel an Nutzen, das wir dem Gast bieten, wird von jedem Gast subjektiv bewertet. Er vergleicht auch mehr oder weniger bewusst das Nutzenbündel Ihres Hotels mit dem des Wettbewerbs. Nun ist ein subjektiv wahrgenommener Nutzen ein punktuelles Ereignis, das sich im Laufe der Zeit verändert. Der Gast ändert seine Nutzenerwartungen, Wettbewerber rüsten auf, oder neue, deutlich preiswertere Wettbewerber, erscheinen. Technologien verändern Angebote und Abläufe, Kostensteigerungen erfordern organisatorische Veränderungen, die sich im wahrgenommenen Gästenutzen widerspiegeln.

Nun kann man nicht für alle Menschen ein optimales Nutzenbündel gestalten. Die Auswahl einer Zielgruppe und die Positionierung sind auch hier ausschlaggebend für den Erfolg. Denken Sie an ein Hotel, das sich auf Menschen mit Hunden spezialisiert. Das Nutzenbündel ist exakt auf die Bedürfnisse der Vierbeiner und deren Besitzer ausgerichtet. Ein Traum für diese Zielgruppe und ein Alptraum für andere.

Das Strategische Nutzenprofil hilft bei der Positionierung

Wir unterscheiden generische und positionelle Nutzenkriterien. Generische Nutzenkriterien sind meistens relevant, egal wie das Hotel positioniert ist. Beispiele sind die Attraktivität außen (Fassade, Beleuchtung, Zufahrt, Parkmöglichkeiten, Hoteleingang etc.), die Attraktivität innen (Rezeption, Lounge, alle öffentlichen Bereiche, Gänge, Lift, Restaurants, Bar etc.), Zimmerausstattung, Gästeservice etc. Hierzu zählen vor allem der Basis- und der Standardnutzen, entsprechend der Sternekategorie.

Alle diese Nutzenkriterien lassen sich in der Ausprägung erheblich verändern, und zwar in mehrere Dimensionen: Breite, Tiefe, Qualität und zeitliche Verfügbarkeit. Starke Ausprägungen in einzelnen Kriterien führen bereits zu einer gewissen Positionierung, machen das Hotel aber noch nicht einzigartig.

Einzigartigkeit zu erreichen, die eine eindeutige Unterscheidung zu anderen Betrieben erlaubt, erfordert positionelle Nutzenkriterien. Beispiele hierfür sind eine 3-Hauben-Kulinarik, eine außergewöhnliche Infrastruktur und Service für eine bestimmte Sportart (Golfen, Tennis, Schifahren, Rennrad- und Triathlon etc.), ein Top-Tagungshotel mit einer großen Auswahl an Räumen ohne Kabelsalat und Beamer der Extraklasse, ein Wellnesshotel mit einem sensationellen Panoramaruheraum, Wasserrutschen und Rundumbetreuung für Kinder, ein Angebot für ältere Menschen usw.

Im unten abgebildeten Chart sind Nutzenkriterien eines Beispielhotels (Ist-Profil) dargestellt. Die einzelnen Erfolgsfaktoren werden mit Wettbewerbsbetrieben verglichen und bewertet. Das Wettbewerbsbündel ist der gewichtete Durchschnitt aller verglichenen Betriebe. Hier erkennt man auf einen Blick, welche Ausprägung (niedrig, mittel, hoch) jeder Erfolgsfaktor im Vergleich zum Wettbewerb hat. Man kann durchaus höherwertige Wettbewerber aufnehmen. Wenn die Entwicklungsrichtung klar ist, dann sollten die zukünftigen Wettbewerber mitberücksichtigt werden.

Auf dieser Basis kann an der strategischen Veränderung des Nutzenprofils gearbeitet werden. Das Ergebnis ist ein Soll-Profil mit klaren Unterscheidungsmerkmalen zu Wettbewerbsbetrieben, die sich hervorragend als Kommunikationsschwerpunkte bei der Vermarktung eignen. Hier schließt sich der Kreis zum Strategischen Marketing.

Im obigen Beispielhotel sind die generischen Nutzenkriterien gut vergleichbar mit dem Wettbewerbsbündel, sie unterscheiden sich nicht wesentlich. Erst durch die positionellen Nutzenkriterien profiliert sich der Betrieb erkennbar. Durch die „Kulinarik für Gruppen“ differenziert sich das Hotel eben nicht über noch höhere Qualität (z. B. Hauben-Küche), sondern durch ein einzigartiges Kulinarik-Erlebnis für Gruppen. Auch die explizite Ausschließung von Kindern kann für bestimmte Zielgruppen ein Buchungsgrund sein (z. B. Wellness- oder Kuschelhotel), ebenso ein Concierge-Service oder die einzigartige Lage des Hotels an der Schipiste.

Veränderungen des Nutzenprofils sollten strategisch erfolgen

Veränderungen des Nutzenprofils sind Entscheidungen strategischer Art, die oft Investitionen und / oder erhebliche organisatorische Veränderungen mit sich bringen. Wir empfehlen vor einer Veränderung die quantitativen Auswirkungen im Detail zu simulieren (Umsatz, Aufwände, Investitionen, Cash-Flow etc.). Auch die Preis-Strategie sollte entsprechend dem geänderten Gästenutzen angepasst werden.

Das heute verfügbare Marktforschungs-Know-how ermöglicht auch in der Hotellerie mittels der Conjoint-Analyse eine detaillierte Darstellung der voraussichtlichen Gästereaktionen auf Veränderungen des Gästenutzens. So können wir mit dem Marken-Monitor die Frage beantworten, um wie viel der Preis bei einem stärker ausgeprägten Nutzen höher sein darf, den der Gast noch akzeptieren würde. In einem Marken-Monitor-Projekt haben wir z. B. festgestellt, dass ein kulinarisches Update bei der Vorspeise einen größeren Zuspruch hätte, als der Bau einer Tiefgarage, dass aber die A-Gäste (umsatzstärkste Zielgruppe) sehr wohl ein Interesse an einer Tiefgarage hätten und auch bereit wären dafür im Durchschnitt 10 Euro pro Nacht bezahlen würden.

Bevor große Veränderungen durchgeführt werden, sollten professionelle Instrumente zum Einsatz kommen, die Sie bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Da Hoteliers ihr Nutzenangebot in der Regel ständig weiter entwickeln und die Wettbewerber auch nicht stehen bleiben, verändert sich das Wettbewerbs-Nutzenprofil laufend. Wir empfehlen das Strategische Nutzenprofil im Rahmen der jährlichen Strategie-Aktualisierung stets zu hinterfragen und neu zu justieren. Das Soll-Profil sollte mit dem Leitbild, den Langfristzielen und den Investitionsschwerpunkten der nächsten Jahre Ihres Hotelbetriebes kompatibel sein.

Dr. Christoph Nussbaumer, CMC