Was Ihre Gäste Ihnen sagen - und was sie Ihnen nie sagen werden

„Wir kennen unsere Gäste" – stimmt. Und reicht trotzdem nicht.

Es gibt zwei Sätze, die ich beim Thema Gästewissen immer wieder höre. „Wir haben schon viel Gäste-Feedback." Und: „Ich kenne meine Gäste, ich weiß, was sie brauchen."

Beide Sätze sind berechtigt. Ein Hotelier, der seit Jahren am Empfang steht, beim Abendessen durch den Speisesaal geht und am Ende jeder Saison die Bewertungen liest, weiß tatsächlich enorm viel über sein Haus.

Dieses Wissen ist wertvoll. Aber es hat eine Eigenschaft, die selten ausgesprochen wird: Es ist Wissen über die Gäste, die gekommen sind. Es sagt wenig über die, die sich gegen das Haus entschieden haben – und noch weniger darüber, was Gäste in zehn Jahren bereit sein werden zu zahlen.

Genau hier verläuft die Grenze zwischen einer Befragung und einer Marktforschung. Und genau diese Grenze entscheidet, ob Gästewissen das Tagesgeschäft verbessert oder ob es eine Investitionsentscheidung über mehrere Millionen Euro tragen kann.

Gästewissen ist eine Treppe, kein Schalter

In der Praxis wird Gästewissen oft als Entweder-oder gedacht: hier das Bauchgefühl des erfahrenen Gastgebers, dort die teure Studie. Diese Gegenüberstellung führt in die Irre. Gästewissen ist keine Frage von richtig oder falsch, sondern eine Treppe mit mehreren Stufen. Jede Stufe hat ihren eigenen, legitimen Zweck – und für viele Entscheidungen muss man gar nicht ganz nach oben steigen.

Die erste Stufe ist das implizite Wissen. Es ist das, was der Gastgeber im Kopf trägt: die Stammgäste mit ihren Vorlieben, die wiederkehrenden Beschwerden, das Gespür für die guten und die schwierigen Wochen. Diese Stufe ist für die tägliche Gastgeberschaft unersetzlich. Ihre Schwäche liegt zugleich in ihrer Natur: Sie ist subjektiv, schwer auf andere übertragbar und systematisch verzerrt. Wir erinnern uns an das Laute und das Außergewöhnliche – nicht an das, was repräsentativ ist.

Die zweite Stufe ist das Feedback. Bewertungsportale, der Fragebogen am Zimmer, die Mail nach der Abreise. Für das Operative ist diese Stufe wertvoll: Sie zeigt, wo der Service hakt, was beim Frühstück stört, welcher Mitarbeiter namentlich gelobt wird. Doch sie hat einen doppelten blinden Fleck. Es äußern sich vor allem die sehr Zufriedenen und die Verärgerten, während die große Mitte schweigt. Und es äußern sich ausschließlich jene, die ohnehin schon Gast waren.

Die dritte Stufe ist die Befragung. Eine strukturierte Umfrage unter Gästen und Interessenten, meist zu Präferenzen, Image und Zufriedenheit. Sie ist dem reinen Feedback deutlich überlegen, weil man gezielt fragen kann, statt nur abzuwarten, was zurückkommt. Für das Marketing und für die Schärfung des eigenen Profils kann eine solche Befragung sehr aufschlussreich sein. Was sie nicht leisten kann: belastbar vorhersagen, wie sich Zahlungsbereitschaft und Nachfrage verändern, wenn sich das Angebot verändert.

Die vierte Stufe ist die strategische Gäste-Analyse. Eine professionelle Marktforschung mit großer, repräsentativer Stichprobe, die Gäste, Interessenten, Stammkunden und ausdrücklich auch Nicht-Bucher einschließt. Untersucht werden Buchungs- und Nicht-Buchungsgründe, Markenimage und Markenstärke, Erwartungserfüllung und Weiterempfehlungsbereitschaft. Und sie enthält den Baustein, der den eigentlichen Unterschied macht: die Conjoint-Analyse.

Warum die Conjoint-Analyse den Unterschied macht

Wenn Sie einen Gast direkt fragen „Was ist Ihnen wichtig?", erhalten Sie eine ehrliche Antwort: Alles ist wichtig. Die Lage, der Preis, das Wellnessangebot, die Küche, der Service – natürlich, am liebsten alles auf höchstem Niveau. Direkte Fragen messen, was Menschen sagen. Sie messen nicht, wofür Menschen sich tatsächlich entscheiden, wenn sie nicht alles haben können.

Die Conjoint-Analyse umgeht dieses Problem. Statt nach einzelnen Wünschen zu fragen, legt sie den Teilnehmern realistische Gesamtpakete vor und lässt sie wiederholt zwischen ihnen wählen – in immer neuen Kombinationen. Aus diesem Wahlverhalten lassen sich anschließend die sogenannten Teilnutzenwerte berechnen: Wie stark trägt die Marke zur Entscheidung bei? Wie stark die Lage, die Klassifizierung, eine Haube im Restaurant? Man erfährt nicht, was die Gäste sagen, sondern was ihnen die einzelnen Bausteine wirklich wert sind.

Der wichtigste dieser Werte ist die Preiselastizität – und zwar nicht pauschal, sondern differenziert nach Zimmerkategorie und nach Saison. Sie sehen, an welchen Stellen Spielraum nach oben besteht und an welcher Schwelle der Gast abspringt.

Und hier öffnet sich die eigentlich faszinierende Möglichkeit. Wenn man weiß, was den Gästen jeder einzelne Baustein wert ist, lässt sich auch durchrechnen, was passiert, wenn man einen dieser Bausteine verändert. Aus der Analyse wird eine Simulation. Was würde geschehen, wenn das Restaurant eine Haube erhält? Die Antwort ist dann keine Vermutung mehr, sondern eine Zahl: Die Nachfrage steigt um 17 Prozent. Was passiert, wenn wir in den Pool investieren? Was, wenn wir von 4 Sternen Superior auf 5 Sterne gehen? Was, wenn wir die Suiten vergrößern oder die Halbpension durch ein flexibles Kulinarikkonzept ersetzen?

Jede dieser Fragen lässt sich nicht nur stellen, sondern beziffern – in ihrer Wirkung auf Auslastung und auf Zahlungsbereitschaft. Man verändert einen Nutzenaspekt im Modell und sieht unmittelbar, wie der Markt darauf reagieren würde. Das ist der Punkt, an dem Gästewissen aufhört, ein Blick in den Rückspiegel zu sein, und zu einem Blick nach vorne wird.

Dieses Wissen ist belastbar, und es ist klar dem überlegen, was die naheliegende Alternative kostet: monatelange Preisversuche am laufenden Betrieb. Gerade im Premiumsegment sind solche Versuche riskant. Ein falsch gesetzter Preis beschädigt die Positionierung – und ein beschädigtes Preisniveau lässt sich nur schwer wieder nach oben korrigieren.

Vom Wissen zur Entscheidung

Der eigentliche Hebel zeigt sich, sobald eine größere Investition ansteht. Ein neuer Wellnessbereich, neue Suiten, eine veränderte Positionierung – das sind Entscheidungen, die einen Betrieb für ein Jahrzehnt festlegen und nicht selten zweistellige Millionenbeträge binden.

In dieser Situation verändert sich die Qualität, die das Gästewissen haben muss. Es geht nicht mehr darum, Bestehendes zu verbessern, sondern darum, etwas vorherzusagen, das es noch gar nicht gibt. Wie entwickelt sich die Zahlungsbereitschaft, wenn wir uns verändern? Welche Gäste gewinnen wir dazu – und welche, die wir heute schätzen, verlieren wir womöglich? Trägt die neue Positionierung den Preis, den die Investition überhaupt erst rechtfertigt?

Genau an diesem Punkt wird aus Marktforschung eine strategische Grundlage. Mit den Teilnutzenwerten und den Simulationen aus der Conjoint-Analyse lassen sich Investitionsalternativen schon vor der baulichen Entscheidung gegeneinander durchrechnen. Man kann verschiedene Szenarien über zehn Jahre simulieren – getragen von belastbaren Prämissen statt von Hoffnung. Und man erkennt frühzeitig, an welcher Stelle ein kleineres oder anders positioniertes Projekt die klügere Entscheidung ist.

Das hat eine sehr handfeste Konsequenz, die häufig unterschätzt wird. Belastbare Daten überzeugen nicht nur den Hotelier, sondern auch die Bank. Eine Finanzierung, die auf einem bloßen Konzept nie zustande käme, wird möglich, wenn nachvollziehbare Preisbereitschafts-Daten und Simulationsrechnungen eine schlüssige Planung tragen. Eine Bank finanziert kein Bauchgefühl.

Eine Grundlage, die alles trägt

Das Schöne an einer professionellen Gäste-Analyse ist, dass sie sich nicht zwischen den Ebenen entscheiden muss. Sie liefert die operativen Erkenntnisse einer guten Befragung – Präferenzen, Image, Zufriedenheit, Profilierungschancen für das Marketing. Sie liefert aber zugleich das, was keine einfache Umfrage leisten kann: eine belastbare Grundlage für die größten Entscheidungen, die ein Hotel überhaupt trifft.

Und genau darin liegt ihr eigentlicher Wert. Eine Befragung verbessert das, was Sie heute tun. Eine strategische Gäste-Analyse entscheidet darüber, wohin Ihr Betrieb in zehn Jahren geht. Sie macht aus der Frage „Was sollen wir bauen?" die ungleich bessere Frage „Welche Veränderung macht unseren Betrieb wirtschaftlich stärker?" – und sie beantwortet diese Frage nicht mit einer Meinung, sondern mit Zahlen, die der Markt selbst geliefert hat.

Sobald es um Positionierung geht, um Zahlungsbereitschaft, um die eigene Stellung im Wettbewerb, entscheidet nicht mehr, was Sie über Ihre Gäste glauben. Dann entscheidet, was Sie über Ihre Gäste wissen. Wer diese Grundlage hat, baut nicht auf Hoffnung, sondern auf Evidenz – und verschafft sich damit den vielleicht größten strategischen Vorsprung, den es in unserer Branche zu holen gibt.

Sie möchten wissen, welche Entscheidungen sich bei Ihnen mit einer strategischen Gäste-Analyse absichern lassen? Laslo Nussbaumer, BA, MBA, steht Ihnen für ein unverbindliches Gespräch jederzeit gerne zur Verfügung. Nehmen Sie einfach Kontakt auf – er freut sich auf den Austausch.